也是泯灭，也是重生：回看那个两度易主的环保公司

　　在五年前的资本破灭大潮中，大部分环保上市民企被并购，当下时点来盘点，作为国资考核视角，能在其中如清新环境般实现保值增值的，实属凤毛麟角，更多反如“东园”之于朝阳国资的一地鸡毛。困局中自然还会有二次盘整的努力，最近博世科、兴源环境两家上市公司又被转卖，成为一时热点。两家公司的后续发展会如何，还无法预料，不过，行业里的确有一家被转卖后发展得很好的公司，正所谓：胜者所用，败者之棋也;兴国所用，亡国之臣也。

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　　目录

　　也是泯灭，也是重生：回看那个两度易主的环保公司

　　01诞生于BOT时代

　　02投身外企

　　03凭旧船票登上央企新船

　　04辉煌于PPP时代

　　05也是泯灭，也是重生

　　在五年前的资本破灭大潮中，大部分环保上市民企被并购，当下时点来盘点，作为国资考核视角，能在其中如清新环境般实现保值增值的，实属凤毛麟角，更多反如“东园”之于朝阳国资的一地鸡毛。困局中自然还会有二次盘整的努力，最近博世科、兴源环境两家上市公司又被转卖，成为一时热点。两家公司的后续发展会如何，还无法预料，不过，行业里的确有一家被转卖后发展得很好的公司，正所谓：胜者所用，败者之棋也;兴国所用，亡国之臣也。

　　这家公司前身叫环科水务，后被凯丹水务并购，凯丹水务又被葛洲坝并购。葛洲坝正是自并购凯丹水务开始，成为较早在环境领域里开拓进取并能久久为功、善作善成的央企。

　　回头再看这一个一个消失掉的公司，可以看到公司易朽，基因长存。产业的基因像不灭的灵魂，寄居在像人的身体一样寿命有限的个体公司上，流动、变异、扩增，它并不介意哪一具身体在进化道路上被碰得支离破碎，它的存在比公司本身长久些。

　　01 诞生于BOT时代

　　2000年左右，在市政领域运用BOT模式建设污水处理厂还是新生事物，但这一模式一旦成型，就风行全国。看到大趋势的除了民营环保公司的企业家们，还有一家科研机构——天津市环境保护科学研究院(简称“天津市环科院”)的院长刘兴华。

　　2001年，天津市环科院就组织了一个专业公司，做污水处理BOT项目，重点为中小城镇污水处理厂建设服务。2002年，他们利用银行贷款与天津信托投资有限责任公司共同组建了天津环科水务开发有限公司(简称“环科水务”)，并在当年与天津津南区政府签订了天津市第一份以BOT方式建设污水处理厂的框架协议。没几年功夫，该公司在天津、山东等地陆续获得了6个污水处理项目。

　　一家科研机构成立了做BOT项目的水务投资公司，现在看来有点不可思议，在那个年代却也并不罕见，比如同期在第一次浪潮中(注：E20将环境产业养成史分为“市场化、资本化和产品化”三次浪潮，当前是第三次浪潮的起始)的恩菲环保，作为传统设计院创立的创业公司，也是BOT的成功实践者。而这却是天津环科院的求生之举。

　　据亲历者说，“八五”攻关课题结束后，新的国家课题没有了，而且当时科技体制改革的总方针叫做“掐奶断粮”，就是把科研院所推向市场，自负盈亏。全国的环科院都处于一个转型前的低谷期。

　　在这样一个关口，刘兴华院长把人事关系调到天津环科院来，说要在环科院退休，正是这个劲头使得他带领天津环科院改变了精神面貌，在当时的环境下生存了下来，并推向了市场，开始做污染治理工程项目。

　　刘兴华把天津环科院分为四个所：环境工程所、环境技术所、环境设备所、环境管理所，分别由汤纯鹏、孙孝然、郑学海、李万庆四位副院长负责。环境管理所主要做环境影响评价、环境规划、环境标准(ISO14000)等，另外三个所虽然名称不同，实质上都是做工程项目。这三个所又分别叫天津联合环保工程设计有限公司一公司、二公司和三公司。

　　刘兴华还制定了多劳多得的激励政策，上不封顶，给院里交得越多，自己挣得也越多。

　　因此，天津环科院在“掐奶断粮”的形势下不仅活了下来，而且员工的收入都提高了。

　　与此同时，刘兴华还大力引进人才，其中有一个叫史海峰的人。史海峰是毕业于西安交大的少年大学生，人极其聪明，但他不是搞环保的，他自己看着环保行业有希望，主动找上门来。刘兴华任命他为发展部主任。

　　史海峰的最初设想是把天津环科院变成一个人人持股的公司，也许这个想法太过激进，最终没有实现。但他和另外一名副院长在国内较早地建立起了做BOT的公司，即环科水务。

　　环科水务最初由天津环科院和天津信托投资公司合资，这是一个优势互补的组合，是资金、管理及环境工程技术的完美结合。

　　经过几年努力，环科水务通过BOT模式承建的项目包括：天津市津南区环兴污水处理厂(一期处理规模3万吨/日)、大港区城区污水处理厂(一期处理规模3万吨/日)、宝坻区城南污水处理厂(一期处理规模1.3万吨/日)、山东省淄博市博山区污水处理厂(一期处理规模5万吨/日)、山东省淄博市桓台县污水处理厂(一期处理规模3万吨/日)及天津市塘沽区新河污水处理厂(一期处理规模5万吨/日)等多个座污水处理项目，累计日处理量达到20.3万吨/日。

　　令人好奇的环科水务的这位创始人史海峰，在环科水务被彻底出售给凯丹水务之后又三年，即2015年，他新成立了一个天津市环科环境科技有限公司，主营业务为科学研究和技术服务。2018年退出这家公司后，他也就“万人如海一身藏”了。

　　环科水务BOT项目之一：山东桓台县污水处理厂

　　02 投身外企

　　花开两朵，各表一枝。再来说说凯丹水务。

　　2005年左右，外企在中国市场上占据优势，除了法国双雄，英德美等列强也均有建树，此时，有一家以色列公司凯丹集团决定要把公司的发展重心向亚洲扩展，中国是其进入亚洲的第一站。凯丹集团决定进入中国的两个市场：一是水务市场;二是房地产市场。在水务市场上的公司名字叫凯丹水务国际集团(KWIG，简称凯丹水务)，在房地产领域的公司叫凯丹置地。

　　凯丹水务是由TAHAL(泰合)集团(占66.67%股份)和致力于投资水务、由资深专业人士及科技人员组成的凯丹集团共同创立的合资企业。TAHAL创建于1952年，是一家国际工程公司，是以色列最早致力于水资源利用、开发、管理方面的公司。

　　凯丹水务的股东涉足世界各地利用BOT、BOO、TOT模式在供水和污水处理项目方面的投资、开发和运营。其中的两位股东是必德普环保科技有限公司的创始人，必德普环保科技有限公司开发了原创污水处理技术(生物倍增污水处理技术)。

　　凯丹水务国际集团决定在中国开发、运营并投资供水及污水处理项目，并决定业务领域主要集中在淮河流域和长江流域。

　　凯丹集团试水中国市场，一开始的商业模式并不被我国地方政府认可，想并购一个污水处理厂，经过一年谈判也没有成功。后来一位中国投行人士江南先生的加入，帮助其实现了并购。随后，2007年4月，凯丹水务国际集团正式成立，投资10亿开拓中国市场，主要出资方就是凯丹集团的子公司泰合集团。

　　2008年，由于国家政策要求，天津信托退出环科水务，凯丹水务借势并购了环科水务88.15%的股份，天津环科院保留11.85%。2012年，天津环科院挂牌转卖环科水务股权，挂牌价格为2280万元。此后，天津环科院不再持有环科水务股权。

　　也就是从2012年开始，市场不再有环科水务的名号，它的所有项目由凯丹水务接管。

　　2010年之前，在中国水务市场上，外企水务公司的光环尚在，凯丹水务由此也获得了不错的发展，比如它曾以TOT模式收购张家口宣化区一个污水处理厂，现在在E20的薛涛和他的通用技术咨询的老同事刘敬霞团队，当年就是这个项目的政府方咨询顾问。

　　现在担任北京市京都律师事务所高级合伙人的刘敬霞律师回忆说，凯丹水务收购时，张家口这个项目设计规模12万吨/日，是经国家发展改革委员会批准立项的工程项目，是官厅水库上游流域治理的一个重要组成部分，资金由亚洲开发银行贷款、国债和其他配套资金组成，污水处理厂已正式运行，但项目使用的亚洲开发银行的贷款，还在还款期，并且资产评估报告马上就要到期了，还正赶上《企业国有资产法》当年生效实施，需要进场交易，外资机构竞争按照国家规定需要进行外资并购审查。

　　这样一个相当复杂的项目，最终凯丹水务实现了并购，项目运营到现在也很成功。

　　不过，这家曾用名为张家口市凯丹水务水业发展有限公司的项目，随着凯丹水务被并购，现已改名为葛洲坝水务(张家口)有限公司。

葛洲坝水务(张家口)有限公司

　　03 凭旧船票登上央企新船

　　凯丹水务成立后在四川、河南、河北等地积极进行市场开拓活动，成为威立雅、苏伊士之外小有名气的一家外企水务投资公司。

　　它最终被葛洲坝并购，是多重因素叠加的结果。一方面它的母公司遭遇债务危机，另一方面是中国市场发生巨大变化。

　　2013年，凯丹水务的母公司凯丹集团，在欧洲有一笔债务到期，但凯丹集团当时的股票情况不太好，所以开始寻求出售资产。

　　凯丹当时在中国的资产主要有两块：一块是房地产，像成都和大连的凯丹广场;另一块是就是水务资产。

　　凯丹水务的出售计划在当时备受瞩目，吸引了一系列买家，有十几个公司来竞价。在葛洲坝找上门来时，竞价已经完成，马上准备和前两名谈具体方案了。

　　江南作为凯丹水务的联合创始人和董事会成员，参与了这家公司从成立到出售的整个过程。他对比了葛洲坝和其他参与竞争的水务公司后认为：对于公司和员工的未来发展来讲，进入一个央企是最好的安排，尤其是对员工来说。所以，他就力主给葛洲坝“加塞”，让它排在谈判第一位。多年后回头看，证明了江南的预判是十分准确的。

　　凯丹提出三个月的排查期。三个月之后，若能按照计划进度推进，每完成一个条件，适当顺延。葛洲坝也诚意十足，每一步都完成了，所以就一直顺延到彻底完成谈判。

　　不过，葛洲坝的出价并不是最高的，一家安徽省知名水务民企的出价比葛洲坝高6000万。这家民企后来也成功上市，然后在前文所述的资本破灭潮中被另外一家央企并购。

　　葛洲坝的胜出，一是基于凯丹水务里中方高层的意见，二是央企的支付能力也让外方比较放心。同时，同为跨国公司的双方也都抱有“国际化业务合作”的美好意愿。

　　此次并购也算是央企跨境并购的典型案例。凯丹水务拥有17个子公司，其中6个二级控股公司(包含1个管理咨询服务类公司)、1个三级控股公司、9个项目实体运营类公司，共有10个污水处理厂，分散在全球多个国家和地区，其实际控制人凯丹集团是以色列特拉维夫证券交易所上市公司，通过泰合国际和泰合资产两层公司间接持有凯丹水务的股权。

　　据当时的法律顾问回忆，2015年，在收购凯丹水务100%股权时，由于其下面的附属公司均为法人企业，股权结构错综复杂，涉及多个国家的多个主体，且该公司附属公司的股权变动较多，注册地从开曼群岛变到维尔京群岛，后变更到香港，附属公司出现股权纠纷，导致并购暂缓。不过后来还是实现了100%并购。

　　实际上，在此次交易完成之前的2014年左右，中国市场也已经暗流涌动。中冶集团、中国铁建、中国建投、中交、葛洲坝集团等开始跨界战略布局环保市场，各大建筑类央企将借着PPP2.0引来的洪水在未来的五六年里席卷环保尤其是水环境市场。

　　水十条给了这样的契机，进入环保的政治正确也给了充分的理由。只是现在看，这些水环境的弄潮儿除了工程，好像能力也没培养出多少，而在固废、工业等其他环保细分领域，绝大部分建筑型央企如果仅仅靠钱多人多不怕项目大的特殊优势，好像也不能占到上风，赔得一地鸡毛的并不鲜见。

　　转角遇到爱，萌生退意的凯丹水务和正在寻找水务、环境领域突破口的葛洲坝集团正好相遇——2013年，遭遇宏观经济下滑、建筑行业产能过剩等问题，葛洲坝集团开始向“立足能源和节能环保领域，拓展水务、交通业务，集投资、建设、服务于一体”的战略目标转型，而环保领域则成为其重拳出击的领域之一。

　　2015年1月，葛洲坝集团投资约 4.73 亿 元，收购凯丹水务 75%的股权，吹响了市场上新一轮更替的号角。

　　彼时，凯丹水务的经营范围为城镇供水、城镇污水处理、工业污水处理、中水回用，及与投资业务有关的咨询服务。该公司分别在天津、定州、淄博、宣化、达州等地拥有10座污水处理厂，污水处理能力为42.5万吨/日，工业供水能力10万吨/日。

　　参与收购的葛洲坝集团投资公司作为中国葛洲坝集团股份有限公司的全资子公司，2013年12月整合成立，是葛洲坝集团发展境内外投资业务的主要平台，是一家以产权管理、资本运作及投融资业务为主业的有限责任公司，首期注册资本5亿元，实际控制资产约200亿元。

　　葛洲坝集团表示，此次收购符合集团股份公司转型升级的战略目标，有利于公司开拓水务环保新兴业务，将进一步加快公司向新兴业务转型的步伐。

　　通过此次股权收购，葛洲坝正式进入污水处理和工业供水领域，直接拥有了52.5万吨/日的水处理能力。同时，凯丹水务原有的一大批拥有丰富行业经验的专业人士也进入葛洲坝，在几年内，继续为这家公司的水务业务夯实了基础。

　　回头来看，2015年是标志性的一年，是央企大规模进入环保领域的第一个年头。这一年，中国石化首家节能环保工程公司在湖北成立。这一年，中国中车公司加大了环保板块份额，业务涉及活性炭、海水淡化设备、村镇污水处理系统等环保细分领域，并投资 10 亿元在江苏常熟建立了农村分散式污水处理设施生产及研发基地。当然，最大的影响，还是前文所述的建筑型央企在水环境市场的横冲直撞，带来的项目份额和影响力是其他环保领域合计的百倍来计。

　　这之后，国有企业以雄厚资本长驱直入环境领域，此前的市场格局不复存在，许多规模比环科水务大的同时期环保公司也无法应对时代的波澜。

　　而葛洲坝集团无疑是央企当中对运营性资产的识别力建立最早，行动最快，也最为坚定的，从此以后，它成为环境领域的主流公司之一。环科水务、凯丹水务的核心部分，凭借BOT时代的船票，登上了葛洲坝驶向沧海深处的新船，走向了互相成就。

　　2020年12月，葛洲坝水务成立村镇污水治理技术研究中心、水环境治理技术研究中心。时年，葛洲坝水务总资产规模达70亿元，共有污水处理厂70座，水处理能力约350万吨/日，污水处理能力位居央企前列。

　　04 辉煌于PPP时代

　　葛洲坝收购凯丹水务后，成立水务运营公司实行专业化管理，又收购凯丹水务剩余25%的股权，并购湖南海川达和北京中凯公司，将海川达在湖南的7个污水处理项目收入囊中。

　　以水务运营公司为平台，葛洲坝大力培养专业人才，培育创新技术，加强与行业龙头和世界名企合作，积极开拓水务市场。同时，更是借助国家大力推进 PPP 项目的机遇，以PPP 方式获取多个重大项目。

　　早在2013年，葛洲坝集团就启动了PPP规则、政策法律研究和项目实践，持续对PPP模式进行分析、研究、探索。

　　2015-2016年，葛洲坝集团向PPP之路大举进军，2015年全年新签PPP合同额536亿元，PPP项目新签合同额分别占国内订单总额的64%。

　　收购凯丹水务后，借此实现了内核升级，2016年，葛洲坝在环保市场进一步取得重大突破，战略协议、PPP项目、并购投资……在国内外遍地开花，环保业务俨然风生水起。这一年，葛洲坝全年成功签约19个PPP项目，金额719.26亿元，占国内订单的50.28%，相比上一年的536亿，再增长31.72%。

　　2018年，葛洲坝以266.82亿元的环保业绩称雄业内，而当年，产业“带头大哥”北控水务、光大国际的营收分别为169.74亿元和160.55亿元，对于传统环境企业而言，这一进阶速度堪称“惊人”。

　　葛洲坝的环保业务已经成为其建筑业务之后的第二大主营业务，2018年，其环保业务约占总营收的20%，而在葛洲坝的主营业务构成中，除了建筑和环保，其他主营业务占比均未超过10%。

　　PPP作为葛洲坝快速进阶环保的利器，却没有给葛洲坝带来持续攀升的利润。

　　2019年2月22日，葛洲坝发布公告称：撤销PPP事业部。用葛洲坝的原话是“为理顺在建项目管理体制，加强在建项目管理，董事会同意撤销公司PPP事业部，将其PPP项目管理职能分别移交至公司生产管理部和其他职能部门。”

　　E20环境平台执行合伙人、E20研究院执行院长薛涛认为，应该一分为二看葛洲坝的PPP辉煌。其实，葛洲坝当时在PPP上风生水起很容易，因为基因里的施工企业优势还在。同时它通过收购凯丹水务有了特许经营的底子，一方面在PPP风起时，能够利用建筑施工企业所长，对应pfi需求抓业绩，顺便还能进一步趁机扩充特许经营BOT项目的份额。它又深知PPP风险，所以基本上在风停急转时候全身而退。薛涛个人认为，当年敢于收购凯丹，是葛洲坝之所以成功转型环保 而区别于其他建筑型央企的重要一步。

　　所以，对葛洲坝来说，环保业务的根基，包括面向长远的运营部分比较牢固地打下来了。优良的特许经营运营资产，使得它在潮起潮落间，依然能在环保领域站住脚跟。

　　2019年，葛洲坝100%控股的环保专业化子公司主要有三家，葛洲坝水务运营公司、绿园公司以及2019年6月成立的葛洲坝生态环境工程有限公司。后来，进一步整合为中国能建葛洲坝生态环保公司。

　　在2016水业战略论坛上，时任中国葛洲坝集团投资控股有限公司总经理令强华表示，葛洲坝希望与行业携手并肩，为实现绿色中国梦砥砺前行。进军水务领域，不是抢目前已经培养好的蛋糕，而是与行业一起把蛋糕做大。

　　05 也是泯灭，也是重生

　　2023年2月16日，99岁的查理芒格在Daliy Journal股东大会上回答，“在担任伯克希尔副董事长的管理经历中，基于你之前一些理性的思考和想法，有哪些事情最让你感到惊讶?”这个问题时说：“最让我印象深刻的事是如何消亡。商业世界与现实世界非常相似，所有物种都会消亡，这就是自然法则和规律。在我年轻的时候，我没有意识到同样的法则和规律也适用于企业，就是最终要走向消亡。”

　　环保行业也一样，一个环保公司可以存在几十年，而消亡似乎是一下子的事。环科水务同时代的很多公司，大多数已经默默地熄灭，就像黎明时的篝火那样。我们为之唏嘘的却总是那有数的几个知名公司，更多的浪花无声地消失在泡沫里。

　　每一轮变革，存活下来的环保公司，必然是有光环护体。什么光环呢?最重要的原因可能是真的被市场所需要、一直在可控的规模上发展，也可能是运气好、有核心秘技、企业家熟谙“人情世故”，使其生存率大大提高，于是无论世道如何变迁，风水如何轮转，都能化险为夷。这样的公司还真不太多。一个公司跟一个人一样，既要靠自身奋斗，也要考虑历史的进程，一个时代的佼佼者错生一个时代可能就碌碌无为了。

　　对于企业来说，无论是并购方还是被并购方，其价值的参照系是环境，可这个参照系却不断变化，我们不仅无法控制环境，也不能做精准预测，构筑于其上的价值体系就更加难以预料了。同一件事，今天是好，明天可能是坏。

　　而对于“吃掉”凯丹水务的葛洲坝，薛涛评论说，央企施工企业都想转型环保，现在来看，最成功的就是葛洲坝水务，其中一个原因就是敢为人先，在别人没看清楚的情况下，并购凯丹水务，通过内化一个完整的团队和完整的水务业务，使一个工程施工企业逐渐在上级主管部门不太理解的情况下转型成功。

　　很多建筑型央企下属的施工企业也想从战略角度转型，做环保，却总是改不了施工导向，就是对环保领域运营性的东西的理解，始终没有到位，也很难“平地拔楼”把自己做起来。它们也很羡慕北控、首创做运营，但又不明白人家是咋回事。从这一点上说，并购凯丹水务，对葛洲坝水务的转型确实很有效——收购一个水务投资公司，并到央企集团里，慢慢地理解运营，理解业务模式，理解各种考核机制，也会为此而配套人员，慢慢地就从施工企业那种天天追求大项目的工程导向转化了。

　　央企为什么难转型?因为施工企业的考核都是营业收入，要月规模几十亿、几百亿、几千亿，水务环保领域那种少量的投资运营收入，长期才能见效果，这种东西很难被考核到，这是关键原因。

　　当然，时间窗口也很重要，凯丹水务买环科水务买得早，葛洲坝买凯丹水务也买得早，这也很重要。因为还赶得上BOT的末班车。到了现在，央企施工企业再去买已经来不及了。葛洲坝属于中能建，和中铁、中建、中交一样都是大型施工企业，不吃掉凯丹，江湖上是很难有葛洲坝水务的大招牌的。

　　像环科水务那样被一再地并购，能够找到买家，继续延续污水处理的“运营基因”，也算是还不错的选择，它泯灭了，它还存在。这似乎不符合通常的判断，曾经我们以为公司都要基业长青，都要像威立雅、苏伊士那样成为百年老店，现在却发现历史循环往复，没有唯一正确。我们习惯于用结果定义价值，但在任意一个时间切面，不考虑时间纵深，单纯去看行业里的买卖其实并没有太大意义。

编辑： 赵凡