龙头企业也有运营困惑：看看首创股份、桑德、中环保、上海城投怎么做？

导读：近年来，随着污水处理基础设施的逐渐完善，运营过程遇到的问题更多地暴露了出来。9月24日，在2016(第八届)上海水业热点论坛中，上海城投污水处理有限公司总经理姚杰、北京首创股份有限公司副总经理江瀚、中环保水务投资有限公司副总经理邹俊良、桑德国际有限公司总裁助理吴孚盛四位运营龙头企业代表齐聚一堂，对话探讨水务运营时代的困惑与出口。

有人认为，水处理行业投资建设的时代已经过去，今后两年，行业将逐步从建设阶段转变到运营阶段。近年来，随着污水处理基础设施的逐渐完善，运营过程遇到的问题更多地暴露了出来。9月24日，在2016(第八届)上海水业热点论坛中，上海城投污水处理有限公司总经理姚杰、北京首创股份有限公司副总经理江瀚、中环保水务投资有限公司副总经理邹俊良、桑德国际有限公司总裁助理吴孚盛四位运营龙头企业代表齐聚一堂，对话探讨水务运营时代的困惑与出口。

对话由E20环境平台高级合伙人、E20研究院执行院长薛涛主持。薛涛表示，此次交流请到的4家公司各有特点，有国企、央企、民企，也有地方城市公共服务的国企，遇到的项目情况各有差异，思考角度有所不同，对行业各方阵企业的进阶探索有良好的借鉴作用。

运营龙头企业的困惑

运营与监管的矛盾

上海城投作为一家体制内的国有企业，市场碰到说建设标准、执法标准、运营标准的差异性。姚杰介绍：“现在国家在环境方面要求非常高，新环保法在六省实行环保督察，两千多人被处罚。管理要求比较先行，但建设标准反而比较滞后。建设方面，发改委要压缩成本、减少投资，这种情况下，要保持稳定运营就很困难，给运营过程带来了压力。”

江瀚表示，首创也面临着和上海城投相似的困惑，尤其在污水水质的监管方面责任不清。“很多时候，进水条件经常发生不确定的变化。进水超标的情况下，出水不达标的责任归谁?再如，签约建设的时候确定的是一级B的标准，但是几年以后要求标准和技术都要达到一级A。一方面，合约内容是固定的，一方面，又要按照一级A进行监管，企业超标就要被罚款，对于企业来说很冤。”

此外，姚杰提出，环保部门执法的标准和依据对于产业来说还有待商榷。“其一，要求处理厂24小时达标;其二，环保法唯一的标准是政策的;其三，去年的78号文，跟企业的税收是挂钩的，退税免税，对企业经营的要求太高。”

水费难收，调价困难

“很多地方水费欠费的问题很严重，我想这是市场化企业面临的问题。”江瀚认为，目前在污水处理方面遇到的最大问题是水费。一方面，水费收不上来;另一方面，对于水价调节没有明确的机制。

邹俊良表示，中环保的很有基层项目都遇到过水费问题。“我们的水价效益呈现周期性，应该说是锯齿状的，调完水价，这一年效益最好，过后就直线下降。但国资委考核每年要增加，这与管控之间就有矛盾。”

机制问题带来的付费、监管错乱

吴孚盛认为，水务行业的问题归根结底是体制机制的问题。“政府是裁判员，还是运动员的角色，没有划分清楚。所以导致了企业在真正运作的流程中，没有一个非常公平公正的一个匹配。”

机制问题给水处理带来的不便还包括付费收费的错乱。“其实污水处理费本来不应该由政府去承担，但是为什么最后的职责又落到政府身上，就是因为没有完全形成整体的收费机制，加重了政府的负担。如果机制是谁污染、谁付费，谁消费、谁付费，这种情况就不会存在了。”

特许经营权的维护

“中环保旗下的项目公司，可能老总需要花到80%的精力，放在特许经营权维护方面。”邹俊良表示：“我们主要是在2008年以前收上来了一些企业，随着现在时间越来越长，资本市场蠢蠢欲动，政府出面，以公共利益为噱头，我们就没有办法操作。”

如何面对更严的监管和更高的运营标准

重视运营 成立专业运营部门

首创股份从2000年从事水务业务投资，最初的五年以市场投资、拿项目为主，到2005年已有十余个项目，这时运营问题逐渐显现。因这个契机，首创股份开始逐步实行专业分化，运营部、工程部、技术部等相应的专业部门逐渐成立，也标志着首创的业务从原先的投资转向了综合。首创股份的运营部成立之后，一直到2010年左右，主要职责是负责一些责权事项的管理，包括和合资方、地方监管方等责权关系的处理，股东关系的处理等。

江瀚介绍，2010年到2015年，首创又做了一些整合，根据业务发展的情况，把投资和运营合在一起，形成了投运部。“因为当初投资和运营这两个环节出现的问题很大，投资是业务导向，运营是质量导向。这个过程当中总体目标不太清晰，因此进行了整合。”

从2015年开始，首创又将整个管理架构重新做了分离，这个时候投资部和运营部已不算业务部门，而是配合公司整体战略和管控模式的调整，由上而下成立了系列部门负责投资和运营。本部的投资部和运营部，专门负责能力建设，建标准、统一品牌，各大区负责落实。“我们逐步的由原来的这种经验式的管理，或者个性化的管理，现在变成统一的，品牌性的统一的这种管理。下面只需要简单的执行和推广，这样对于一个集团化的企业来讲效率会更高。”

目前首创的运营工作能够分析项目公司的出产状况，包括详细的经济指标、电耗等等，据此可以进行统计和对比，分析当前变化情况。江瀚表示，下一步，首创还将在内容管理的基础上再做过程管理，对整个内容过程进行管控，并作动态分析，这个过程中，包括财务的投入、人力资源的支持、技术开发等等，都能得以体现。经过这一条线路，能够真正提炼出价值，优化系统。

邹俊良表示，目前中环保也在进行标准化的生产运营管理体系建设。“随着国资委管理中心工作的推进，中环保污水处理厂的运营也已经形成了自己的生产运营管理标准化体系。该体系已经通过了中环保集团的验收，现在正在向全系统的供水处理项目公司推广，希望通过这样一个标准化的体系，形成带有企业自身文化的管理方式。”

拆解迷雾，逐一梳理明确

江瀚表示，对于运营工作，首创投入大量精力，将整个水务行业重点事项注意拆开，针对每一项建立规范化的运行体系标准，并总结提升能力的要点。政策管理方面，涉及二次供水、污水排放、责任明确等问题的政策，都要做系统的研究和分析，做一些专业化的指导和辅导，形成有指导性、可操作性的规范;运营基础方面，由专业队伍对运营过程中存在的技术环节、知识点进行实例，并作一些指导，给出规范化的操作选择;运营质量方面，针对安全、环境、社会责任等等，拆解之后分析哪些内容如何建，形成目标管理。

对标分析，明确生产管理体系

在2013年，国务院国资委提出管理提升的活动中间，其中提到“对标管理”的方法。邹俊良表示，近年来，中环保致力于行业的对标工作，希望通过经营指标、运营管控等方面数据的对比，实现行业管理水平的规范和提高。“对标是互相切磋和沟通的过程。在对标过程中，我们体会到各个管理团队运营管控理念和手法的不同，很有借鉴意义。”在外部对标之外，首创还做了内部对标工作，即通过基础项目公司之间的对标，实现集团运营管控体系的标准化，以此提高核心竞争力。

建立独立的一个经营体系

吴孚盛介绍，在运营体系的建设方面，桑德也经历了几次更新迭代的过程。“一开始只是运行，保证基本达标就OK了。后来逐步向运营者角色转变，不仅局限于设备运行和水质达标，还是要把整个产值的收支、预算这一层面做起来。”他表示，目前桑德要求所有的项目公司逐步转变为“经营者”，把项目公司看成一个独立的经营体系，考量项目资产的保值增值，要求这个独立体系创造最大的效益。

“我们建立了绩效考核管理体系，对运营有一个百分考核制，从人员管理、生产计划管理、污泥处置管理等方面，进行项目运营的整体考核。集团正在把这些权限下放，使每个项目公司形成一个真正的经营体系。这样项目公司才有动力，提升管理效益。而每个项目管理能力的提升，累积起来，就是企业品牌度的提升。”

技术改造、控制成本

“政府用的标准和引导产业的方式在短期不会改变，作为企业，就需要在适应政府的同时求得自己的一席之地。比如说水价的调整肯定赶不上成本增长，成本增长了，怎么通过开源节流、节能降耗来提升自身运营的竞争能力?就需要从精细化的角度，采用一些新技术、节能设备，甚至考虑跨行业去寻找类似于光伏这种方式来降低能耗。”吴孚盛介绍，为此，在技术改造、控制成本等方面，桑德进行了一些尝试，如在北京一个项目的提标改造中，在不增加一寸土地的情况，顺义从一级B提到一级A。

编辑：赵凡