【专访】云中龙见首：解构云南水务战略大布局

    导读：从省级环保企业发展到在国内外享有盛誉的上市公司，云南水务的发展定位在不断调整演化，在“国内首家PPP模式上市公司”的标签之外，“云水模式”已走出更远。就公司当前发展思路及未来战略调整，中国水网专访了云南水务总经理于龙。

自去年5月上市以来，云南水务持续吸引了业内资本及企业的密切关注。今年4月，云南水务交出首份上市年报，实现营收约15.58亿元，同比增长41.6%。从省级环保企业发展到在国内外享有盛誉的上市公司，云南水务的发展定位在不断调整演化。在“国内首家PPP模式上市公司”的标签之外，“云水模式”已走出更远。就公司当前发展思路及未来战略规划，中国水网专访了云南水务总经理于龙。

成为城市环境综合服务商

于龙回忆：“以前为避免成本过高，通常去二线、三线城市投资，积累了经验和资本，上市后才逐渐进入大城市。”

截至2016年6月，云南水务公司总资产约133.54亿元，已将业务延伸到全国市场，并在东北、华北、华东、西北及西南地区发展形势良好，业务辐射到了香港、泰国、马来西亚、印尼、北京、新疆、山东、江苏、贵州、哈尔滨等地区。目前，云南水务下设140余个参控股公司，供排水处理总规模约419.6万吨/日，固废处理总规模约133.2万吨/年。

在持续拓展业务、扩大市场份额中，云南水务确定了未来几年公司的发展定位——成为中国领先的城市环境综合服务商，涵盖原水、供水、污水、餐厨、垃圾填埋/焚烧等多领域一揽子业务，多个抓点建设大环保平台。于龙介绍：“目前，云南水务已开始涉足污泥、医疗废弃物、危险废弃物等领域，并就目前的综合采购政策进行试点，已建的几个垃圾发电厂也正稳定运营。”

揽进来

今年10月底，云南水务斥资1.37亿美元收购Galaxy NewSpring Pte. Ltd.（凯发和三井合资公司）24个水厂，将Galaxy余下50%股权也纳入了手中。

此前，云南水务就已有多次重大收购动作：2.2亿元进一步收购云南正晓环保投资40%股权（2016.10）；1.58亿元收购哈尔滨辰能工大环保科技股份有限公司75.51%股权（2016.4）；2.9亿元收购哈尔滨国环医疗固体废物无害化集中处置中心有限公司100%股权（2016.1）；2.93亿元人民币收购晖泽集团有限公司65%权益（2015.12）；3亿元人民币收购云南正晓环保投资有限公司60%股权（2015.12）；2.14亿元人民币收购宁德漳湾垃圾焚烧发电有限公司100%股权（2015.9）；4.16亿元人民币收购腾跃51%股权。

丰富的投资经验，使云南水务对于挑选标的有着精到的眼光。对于这次全资收购Galaxy，于龙表示：“这次收的24个水厂都是优良的经营性资产，和PPP项目资产相比，有着明显的优势，且交易价格低于标的净资产。此外，作为24个城市涉水项目的核心经营性资产，为进一步拓展投资奠定了基础。”

这24个项目分布在江苏、浙江、河北、安徽等地，收购完成后，云南水务得以拥有更均衡的业务组合及更大的国内地域覆盖范围，有效助益业务区域的拓展。此外，这些项目本身还有着可观的拓展空间。于龙介绍：“目前，在廊坊、浙江等地的项目中，已陆续开展二期建设。在政府需要拓展投资空间和边界情况下，这些优质项目有着绝对的天然优势。”

走出去

在国内区域布局的同时，云南水务也正继续着海外市场拓展。于龙认为，云南水务一直在尝试结合政策“走出去”：

2012年开始，云南水务开始研究往东南亚、中亚地区走，2013年启动与泰国的来往交流，到2014年，已有2个供水项目在清迈落地。去年11月，公司还以7000万美元（约4.44亿元人民币）收购由马来西亚上市公司IRIS CORPORATION BERHAD控股的位于泰国普吉岛的垃圾发电公司PJT TECHNOLOGY CO., LIMITED 100%股权和债权，成功落子泰国。目前，结合“一带一路”政策方向，公司在印尼和新加坡的交流合作正有序推进，在海外市场已开始享有声誉，聚集了良好的口碑及一批支持者。

在海外市场拓展中，于龙深刻感受到港股平台的巨大助力。选择港股上市，初衷仅是将其作为引入外资的平台，如今，在对印尼、泰国等海外市场的扩张中，发挥了巨大作用。上市一年多，于龙感慨：“以前想到，但是没法做的，现在都可以做了。上市是艰苦的过程。全靠股东支持、政策支持和团队努力。团队在其中也终于百炼成钢，经过洗礼，对法律法规、内控管理、与资本市场如何对接理解更深刻，也更加专业。”        

差异化竞争在于细微的差异

在于龙看来，面对业内诸多强手，构筑自身竞争力的思路在于“细微的差异”。“同质化竞争趋势已经十分明显，从大的方面来说，在于品牌效应、市场拓展能力和资金成本，投射到细节层面，仅仅是比旁人多想一点点。所谓的差异化竞争，不是绝对的不同，而在于细微的差异。”

多年发展中，云南水务参与投标的经历并不多，在手项目以合作为主。“我们很早就开始琢磨发展模式，尝试成为‘二业主’。云南水务善于为政府做提供专项规划和环保项目的专业化运营管理，同时与政府的深入合作和专业化服务即能够解决政府的现实需求又能有效地帮政府避免重复投资。由于每个地区有各自的特点，仅靠一个模式是行不通的，长期探索后，我们更能清楚地知道地方政府需要什么，每个地区有哪些差异性需求，替他们考虑周全。”

“那时PPP概念还没有在国内普及，而我们做的恰是以政企合作的模式组建合资合作的平台，有针对性地建立投、融、建、管一体化运作的PPP平台，而且收效很好。在‘前PPP时代’，我们自己已经干了好几年。直到PPP成为政策，我们才被重新认识。前期积累了丰富经验，于是模式得以很快复制，公司也较早实现了混合所有制改革，一路依照既定目标坚定地上市和扩张。”

编辑：李姝乐