从商务角度看，产品做成了标准化，成本就会比较低，比较容易规模化。华英豪觉得，这在商业模式上有更大的可能性。
国内公司里，这方面的佼佼者有环能德美(即上市公司环能科技)，用超磁分离工艺，通过一个成功的产品成就了一家上市公司。它坚持做了十多年，应用场景上也在不断改变。从最开始钢铁废水处理，到后来的黑臭水体的处理，矿井水的处理。
还有其他一些公司，本身不是有很特别的技术，但是它的产品化，标准化，做得挺好，整体思路很好。
理想很丰满，现实很骨感。华英豪说，现在这条路挺难，还在寻路。
工程的需求是个性化的，产品最好是标准化的，在这个标准化的过程中，要不丧失功能，要不丧失用户，需要找好平衡点，每一个客户需求都是不一样的。在这个过程中，需要有很强的能力，去影响客户，去引领这个技术产品，引领标准，让无论设计院、承包商还是用户，都能接受这种标准，最后行成一致的思路。现在看来，要做产品，不管是技术产品还是其他产品，不走标准化，就没有办法做到规模化，没有规模形成不了品牌，就没有多大价值。
但要把一个个性化的东西做成标准化，其实很难。就像我们以前说，水处理选择什么工艺，选择什么参数，是由水的性质决定的，不是人来决定的，要将工艺参数规范起来，需要做大量的储备工作。做水处理，第一关是水质要保证，要达到设定的效果，在这基础上才去追求效率，实现工艺效率、生产效率最高。
有了效率才能产生效益，多效澄清系统，就是想以效果保证为前提，追求效率和效益最大化。
在水处理每一个项目里，地域不一样，水质不一样，需求是个性化的。华英豪说，行业现在做的工程项目大多是个性化的，就是工程公司，配合设计院做设计，然后买设备，组装、安装、调试，环节很多，周期很长，需要大量的专业人员去沟通执行，通过工程数量叠加的办法很难做大，也很难有持续性。要把技术产品做好，先决条件，是这个技术本身有先进性，或者有独特性。
技术男创业的磨难
前面提及理想与现实之间的差异，在实际操作中，其实更有一些想象不到问题。
在坎布里奇，华英豪就想做装备化，但是理念不同，股东们没有同意，他“觉得想做的事情做不成，心里苦”，就出来单干。
做公司，跟做技术完全不同。华英豪不懂。他在意别人对他的看法——“他是好人”。准备创业的时候，跟几个人说了自己的想法，他们都赞成，纷纷投钱，很快就有了500万。他说，我想干这个，人家也都同意，说干吧。很快就定下了公司架构，财务投资人们占了大股份。基本上就是感情用事。
“从开始我就是做公司的外行，脸皮薄，说过的话又不好改，之后就硬着头皮去做。” 华英豪说。第一年还挺好，没有太多经营压力，还有资本金，有了钱做了几台设备，在外面用得还不错。
做着做着发现商业模式不对，当时没钱，还去做租赁，还去做服务。启动资金第一年500万全进来了，年底就没钱了。第二年，业务还可以。温华没有工厂，委托生产周期比较长，当时主打应急业务，应急业务周期又特别短。
怎么解决呢，就提前生产备货，资金需求大，钱很快没有了。开始找朋友借钱。回款又不好。有过比较艰难的时段。业务能够开展，产品能卖，但是回款很慢。后来连工资都发不出来，华英豪就垫钱。他坚持不拖欠，不拖供货商的钱，不拖员工的钱，到目前为止，只有一次晚了三天发工资，内心还很愧疚。
项目循环起来后，就好一些，可以拆东墙补西墙。去年8月份稍微有点钱，又来一个项目，40万吨水厂的排泥水项目，客户要租赁，就又去做了，钱一下子又没了，又过了几个月的苦日子。因为商业模式的问题，创业路走得比较被动。
还有团队问题。早期，一是靠朋友以顾问形式解决技术难题，另外是自己培养，从新手开始。整个团队可能受制于华英豪自己的性格，团队性格都比较相似，大家都是服务的人，都是做事的人。这样当然很好，但是对于一个创业公司来说，又是不够的。
加入中持后的感受
华英豪很早以前跟许总、张总就认识，但接触不多。后来成立公司，受过许总指导。
2017年底，跟中持有一个联合实验项目，双方互相有了深入了解。2018年4月份到6月份，环保督查比较严，中持讲究客户端服务，贴近客户，温华装备化的产品正好适合，包括黑臭水体治理，提标改造，工业废水处理等，有五六个领域的的契合点。
中持有两个需求，一是把这个产品当成一个工具，加强客户端粘合，市场人员天天和客户沟通交流，环保督查一来，就有一些应急需求，温华的产品能替客户解决这个问题;还有除氟，工业园区项目，也需要装备化设备，短短4个月就有5个项目落地。
编辑：赵凡
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