王凯军丨环保回忆录：水解酸化与中科成的起步

　　合资公司搞起来以后，第一个项目是绵阳塔子坝10万吨污水处理厂，我们北京市环科院承担他们的设计，用的就是水解-AICS工艺。

　　绵阳当时已建有10万吨/日规模污水厂一座，外国政府贷款项目，投资1.5亿元；拟在原址二期扩建10万吨/日规模污水厂，场地非常紧凑，要达到20万吨/日处理能力；中科成拟对一期污水处理厂采用TOT方式收购，采用BOT方式建设二期污水处理厂。公司只有9000万元，当时BOT模式刚刚开始，还没有盛行，融资渠道不通畅。

　　这就是当时中科成第一个市政污水处理项目面临的状况：没钱、没地方、没融资渠道。找大公司做，不会少于1.5亿。但我说找我们做，按我讲的方式，能把钱省下来。

　　最终，二期工程采用BOT模式，采用我们的水解-AICS工艺。这个技术帮胡晓勇实现了：占地面积省，剩余污泥量少，最为关键是运行成本可降低20%左右。

　　我们在现有污水处理厂的边儿上，就用一期剩下的一条儿绿地，建成了10万吨/日规模的污水处理厂。比它原有的地方小得非常多，占地只有52亩，投资也只有8000万。真正实现了我的每吨污水投资少于1000元的承诺。

　　“一期、二期工程对比”

　　建成后

　　对比之下，投资比外国政府贷款项目低很多，这样他们的战略目标也就达到了。三分之一的钱，这个厂子就能建下来，慢慢收费，靠收费的钱付费，一点一点提高付费比例，后来又把一期的项目TOT下来。在这个基础上带来了中科成及以后北控水务的腾飞。

　　当时他们网站上写着：“为使自身技术、管理达到国际先进水平，与比利时……等国的大型环保企业建立了战略合作关系，与北京环科院……等院校建立了长期的技术合作关系，实现强强联合、优势互补，有效提升项目的建设及运营管理水平。”

　　他们把北京环科院列在合作的第一位，也就说明，当时确实是我们给他们提供了非常大的支持。

　　关于这个项目，还有一个非常神奇的事。这个污水处理厂的门牌号是371，北控水务在香港上市的股票代码也是371，即北控水务集团（00371.HK）。

　　创业之初的中科成

　　前段时间我跟北控的人聊天，他们还说绵阳这个厂是他们最盈利的产品，年化收益率将近30%，不到5年就收回了成本。我认为是因为我们的工艺好，不过后来周敏说，主要是因为合同条款写的好，那个合同是他一次一次地改出来的。

　　随后，有了第二个项目，也在绵阳，规模3万吨，工艺也是我们设计的。

　　第三个项目在北京房山，他们联合我们，投标排名第一。但房山那边说还有6公里管道要建，需要先垫钱，相当于后来的BT模式。胡晓勇当时没钱，且对于大额投资比较保守，就让给了竞标第二名的恩菲。其实这个项目的方案设计我们都给做好了，几年以后胡晓勇非常后悔地说，当时太保守了。

　　中科成的第四个项目在胶州，但在这个项目中，由于胡晓勇在控制成本上太有天赋，给我们的设计费压得太低，我就和我的同事贾立敏商量不再和他合作设计了。后来他请了东北院北京一个分院做的设计，最终方案也拿过来让我看了看是否合理。

　　04 事后思考：外行与行家，胜事谁复论

　　可以说，胡晓勇起步的那几个项目，我们给了他很大的助力。在这之前，他们没有做过一个城市污水项目，我们算是他的启蒙老师。

　　我想，可能也正是因为他之前不在行业，所以他很容易接受新事物、新思想，脑袋里没有条条框框。

　　举个对比的例子。

　　大概在2006年的时候，我和许国栋（时任金源老总）有过我们之间的第二次机场谈话，第一次机场谈话后面章节会提及。

　　许国栋当时表示说要退出城市污水领域，因为没有利润。我说不可能，并且让他下面的人给我发了两个项目（昆山吴淞江工业园区、北京金源经开污水处理厂）的数据资料，我给他分析一下。

　　他要求给他们的技术人员讲一讲，我说技术人员不行，需要管理层的人听。因为，从我和不同设计院、技术同行交流过程得到的经验是：水业的技术界求同容易，存异难，要改变别人的看法，让其接受你的思想非常难。而决策层由于要考虑公司的效益，更容易接受新的技术和想法。

　　回去以后我收到两个案例的详细材料，准备好了PPT，给他们管理层讲了我在金源的唯一一次课。

　　在会议上我给他们提了三个问题：为什么现在不采用传统活性污泥法？现在的延时曝气设计污泥可以稳定吗？SBR是高效工艺吗？并告诉他们：采用活性污泥可以节省50%的投资和能耗，中高负荷可以节省50%投资，不采用SBR可以节省50%投资。

　　我说完各种方法以后，看出来大部分管理层的人都不太同意我的意见，但是碍于面子没说话。许国栋当时就拍板说：我看节省投资20%是有可能的，而仅仅简单的做一些工作可减少10%是有保障的。这说明公司决策灵活人物虽然不很懂技术(许国栋经常自称不懂技术)，但是对于事物的判断往往要比技术人员准确。

　　通过这次交流我初步感到，金源包括后来的中持技术团队非常设计院化，但这并不影响我后来和他们几次成功的合作。

　　许国栋可能听进了我的意见，安排当时的总经理彭锦根聘我为公司顾问，但是不到三个月后，许国栋的主力团队离开了金源。我一直不能释怀的是，彭锦根无辜地持续付了我一年的顾问费。

　　这是一段和金源的小插曲。金源没有尝试的东西，胡晓勇一开始就听进去了，前期他一直按照这些理念在做，也造就了早期中科成的一批元老和运营骨干极强的技术和成本意识。即使后来和设计院打交道，也大多由他们主导，他的人把概念设计做完后才找设计院，设计院基本上只是贯彻他们的想法。

编辑：王媛媛