从没像今天这么茫然，什么是环保行业真正的危机？

有很多人问我，现在这么难，算是环保行业的危机吗?我认为是不是危机不重要，但可以确定目前是大部分传统行业都处于改革开放以来最大幅度的转型期。我们关注的重点不应该是不是危机这个话题，而应该真正分析形成危机背后的原因，以及在目前形势下如何找到新的最优路径。

2024年，环保老岳开设公众号，及时把环保观察、趋势走向、行业分析呈现给大家。后续将会推出《2024年环保灵魂七问》系列文章，本文为系列之三，也欢迎大家提供更多的话题。

目录

一、 环保产业是什么样的产业？

二、 环保产业为什么这么卷？

三、 环保行业真正的危机？

四、 做好环保企业，到底靠什么？

五、 水处理下一步的方向是什么？

六、 环保行业未来的市场格局？

七、 环保行业新人还适合创业吗？

01行业现状与企业现象

近期和一位民营环保企业老总深度交流，他和我详细分析了他的发展历程和曾经的辉煌战绩。接下来他说，我做了这么多年的环保，从来没有像今天这么茫然，有这么大的危机感。老岳你帮我分析分析我的企业未来的方向到底是什么？

先列举一组数据：据广东省环境保护产业协会四月份公布的《2024年一季度广东省环保产业运行形势分析报告》相关抽样统计数据显示，一季度广东省环保产业的营收及利润总体下滑。一季度被抽样企业中，营收方面有47.5%的企业营收同比下降，22.0%的企业营收同比增长，另有30.5%的企业营收同比持平。经营利润方面仅16.3%的企业实现利润同比增长，31.9%的企业利润同比持平，51.8%的企业利润同比下降。以上数据可见一斑，结合近期我和众多环保企业了解的情况来看，实际上环保企业的经营状况可能比《分析报告》公布的数据更严峻。

目前很多央企都布局了环保业务，但随着新增项目的减少，以往靠一年拿五到十个大项目就能支撑起公司业务量的机会少了。如果做下沉市场或者是细分领域，则面临着项目分散而且体量小、资金回收难、技术储备不够，还有成本效率的问题。一些央企环保业务每年几十、百亿的产值，在集团数千亿产值中占比仍然很小，如何找到新的业务增长点以保持业绩增长，则面临着企业战略如何调整的难题。2016年以来央国企大举进入环保领域，在即将到来的2025年也就是入局十年，如何看待环保市场这个业务板块，如何继续经营？也到了一个战略思考期。

对于大型环保投资集团，伴随着市场新增大体量项目的减少，优质的BOT项目凤毛麟角，原有BOT项目将陆续到期，面临着政府收回，同时还有资金拖欠的巨大压力，如何保持业绩、利润增长是一个需要迫切面对的问题。

对于很多一二十个人的环保公司来说，业务也很艰难，但是费用低，可以放慢节奏、业务调整，或是选择减员、蛰伏。而最难的是一批中型环保公司，公司虚胖，人员较多，面对骤降的业务量或者是货款的拖欠，会陷入非常艰难的境地。尤其这两年被应收款拖垮的企业不在少数。

我告诉这位环保朋友：“环保企业现在处在剧烈的行业调整期，无论大小各有各的难处。最难的不是你，你的企业几十号人，手里还有一批稳定客户，生存问题不大，但缺发展动力；船小好掉头，只要认清形势，方向相对好调整，两三年很快就能调整过来。最重要的是你得搞明白推动行业发展背后的逻辑是什么，这样才有可能找到未来的发展路径”。

02环保行业发展的动力

环保企业界把环保行业从上个世纪八九十年代到2000年，2001年到2015年以及2016年以后，按照发展程度以时间划分成环保1.0、2.0、3.0阶段。如何划分各有各的角度，但是又是什么在背后推动行业形成这种局面呢？梳理下来，既有外因也有内因。

1、城市化

自1992年以来中国处于城市化全面推进阶段，随着城市化的战略推进，人口大量向城市汇集，产生了大量的城镇污水处理、垃圾焚烧以及环卫项目。北控、碧水源、光大、盈峰等环保集团以及北排、上海城投水务、深圳水务、兴蓉环境等水务集团都是随着中国城市化的进程快速崛起。他们的资源、组织能力、人才、资金等可以很好地执行国家战略，国家大势造就了企业的发展格局。中国的城市化率从2001年的37.66%增长到2020年的63.89%，以平均每年1.31个百分点的速度发展，而2021年到2023年中国城市化率平均每年只有0.76个百分点。随着中国的城市化率增幅收窄，城市的市政、环保投资必然减少。

2、工业化

2000年中国加入WTO，中国的工业产值以令人炫目的速度增长，大量的外资、央企、民营企业的工厂落地，形成了大量的水、气、渣污染治理项目滋养了数以万计的中小型环保公司。尤其随着2015年新环保法的颁布执行，以及排放标准的逐步提高，工业企业对环保设施的投资加大，形成了大量工业环保项目及运营项目。格林美、倍杰特、航天凯天、久吾高科等一批环保龙头企业都是随着中国工业化进程而兴起的公司。近年来随着国内制造业外迁、产业链转移，环保行业作为配套产业也必然受到影响。

3、专业化

城市化、工业化推动了环保行业的发展，在快速扩张阶段，企业更看重项目体量的大小，主体经营思维是工程模式，技术、管理相对粗放。随着行业的成熟，客户需求的多元，行业必然进入到专业化、精细化、低碳化阶段。达标排放是国家治理的需要，并不是排污企业的根本诉求。随着过去三十年的环保设施大规模建设，对环保设施的监管越来越严，解决了国家需要（城镇化、工业化的过程中国家排污管理、人居环境保护的需求）。而客户对运行成本的控制越来越重视，需求更加个性化、纵深化，更加多元，这些需要环保企业更关注客户的深层次需求，更需了解客户的应用场景才能够解决问题、满足需求。分析中国的膜市场，早期有一些技术能力非常强的膜企把更多的资源、精力放在工程项目上，没有把更多的精力放在专业化上，放在下沉市场，更好地解决工业客户问题，给了很多中小膜企机会，形成了如今膜行业千帆竞渡的局面。

4、组织化

环保行业大干快上阶段，环保企业最重要的是资源、资金；精耕细作阶段，环保企业重要的是技术、品牌；而未来市场成熟阶段，重要的是什么？组织化，即更好的机制，一切商业竞争的核心都是组织竞争。如何用最科学的机制，把人的创造力、营销能力、管理能力激发出来，海尔的“创客森林”模式早已为我们开了先河。组织化对内是架构、分配形式，对外则是生态圈、价值链。在市场竞争中有一些企业什么都做，恨不得把别人的钱都赚了，目前看这条路很难走通。中国环保行业在组织化、生态圈这方面做的很优秀的企业很少。

5、全球化

工业化带动了城市化进程，产生了大量的工业、市政环保需求。从全球的经济格局、工业发展来看，随着西方工业体系的成熟，工业产业逐步从欧美转向日韩，再到中国，现在逐步向东南亚及印度、墨西哥迁徙。而西方成熟的环保企业则顺应着工业全球化的格局发展壮大，诞生了威立雅、苏伊士、赛莱默、帕克等一批头部企业。中国的环保企业也必然会面对全球化这一课题，企业界甚至有“不出海,就出局”的说法。

03什么是环保行业真正的危机？

有很多人问我，现在这么难，算是环保行业的危机吗？我认为是不是危机不重要，但可以确定目前是大部分传统行业都处于改革开放以来最大幅度的转型期。我们关注的重点不应该是不是危机这个话题，而应该真正分析形成危机背后的原因，以及在目前形势下如何找到新的最优路径。危机就像是高速旋转的分离器，会把一部分竞争力差、效率低、资金短缺的企业分离出去，而留下来竞争力强的企业则会享受更多的红利。换个维度看，危机就像是触发器，能够更大地激发人的创造力、潜能，集聚更多势能以开创新局面。在全球范围内以日本、德国、以色列为例，由于其所面对的生存环境、地缘危机、资源短缺等危机恰恰锻造了三个科技大国、制造强国。用同样的视角看国内的潮汕揭、甬台温、厦漳泉地区，七山一水二分田的生存危机，逼迫这片土地上的人必须向海求生、向外求生，走西北、下南洋，遍布全世界地向外寻找机会。危机逼迫大家抱团取暖、低调潜行，从而激发人们在贫瘠的环境中创造出了更多的财富；危机塑造出了今天中国潮商、浙商、闽商三大商帮。

目前阶段环保行业长期来看真正的危机是什么？一、企业战略层面：企业经营者的经营意识、企业战略、经营模式、组织形式没有顺应国家形势的要求、经济态势的调整以及客户需求的变化做相应的调整。二、经营管理层面：企业的经营重点还没有转换到企业、产品效率提升的轨道上来。三、短期来说，环保行业最大的危机是现金断流。

企业如果还停留在一成不变的工程思维、业务思维中，随着项目减少、同质化竞争加剧，导致行业利润度降低加上资金拖欠，则会令企业陷入到令人窒息的泥潭中，必然越来越难。在经济结构和增长方式调整的焦虑和迷茫中，如何穿越周期？如何转型？对于每个随波沉浮在周期浪潮中的企业个体，如果没有认清急速变化的形势而快速变革才是环保企业最大的危机。

04企业如何寻求转型变革？

1、大型环保企业集团

对于大型环保集团来说可以看两个企业，以“资源再生，生生不息”作为企业宗旨的法国威立雅创立于1853年，而苏伊士环境集团也拥有130年历史。中国的大部分环保企业成立不超过三十年，相比较他们只能算是低年级的小学生，而他们随着三次全球工业化迁移走出了一个完美的路线给我们做好了榜样。如何保持战略定力、组织活力、执行耐力，推动集团企业巨轮的转向和加速？2019年，我在天津大学环境年会的演讲提出了“T”字理论，大型环保集团既要利用品牌资源、整合能力、市场能力把面做大，又要在纵深方面把核心业务、核心技术做强。

放在今天就是，企业需要在国家大势下顺势而为，转变原有的工程思维模式，战略上做符合自身定位及核心优势的转型调整；利用央国企的身份介入到新能源、新材料、循环再利用的大赛道中去；利用企业处在产业链顶端的地位、品牌、资金、存量规模优势沿着产业链向上、向下延伸，做孵化、投资、并购；采取平台型、生态型模式，利用组织化、系统化把多个主流产品做到行业第一。从国内看中建集团入股环能德美，葛洲坝集团收购凯丹水务可以称之为成功案例，从做大到做强，这是新质生产力的内涵。

近期，一家央企环保业务负责人和我做了三个小时的深度探讨。分析了企业经营现状，背景资源、核心优势，对企业的定位重新做了梳理，基本确定了新的定位。当新的定位确定后，这位负责人说，原来一门心思想要干的事情是那么的卷，而自己集团的优势没有整合起来，自己的核心能力也没有建立、发挥出来。最后，我向他建议：大型企业集团如果要做下沉市场、细分市场不能用大一统、运动式的工程模式做，需要注重技术、注重长期，注重执行团队。如何保持集团的系统高效运作，需要注意企业的层次结构必须很好的平衡整体和各个子公司的激励、灵活与责任。这意味着既要有足够的中央控制以有效的协调集团整体目标的实现，又要让各个子公司有足够的自主权，以维持子系统的活力、功能和自组织。后续，这位领导也要求我持续保持联系，加深合作。

另外，笔者也欣喜地看到一些企业在创新发展方面做了很多成功的探索与实践。近期在德国慕尼黑水展期间，接触到中原环保的一些部门负责人，通过他们了解到，中原环保在创新研发上做了很多的深入研究，其中一些新的课题研究水平、投入已经超过了很多经济发达地区水务集团。近日笔者专程到郑州对企业做了深度探访，看到了很多亮点，地表Ⅲ类再生水，污水源热能利用，劳模创新工作室；尤其是该公司自主开发的污泥热解气化技术，已在郑州、西安多地投产，单体项目处理量达1000吨/天的郑州新区污水厂污泥处置项目正在调试中。污泥处置的最终产物可以建材利用，真正实现污泥“减量化、稳定化、无害化、资源化”。

2、技术型环保企业

对于技术型环保企业，围绕客户解决客户的真正的需求和痛点是一个重点方向，企业的各种新的需求也会层出不穷，聚焦客户、聚焦技术，就会越来越好，机会越来越多。另外，我在环保老岳公众号上一篇文章《环保行业为什么这么卷？》说过，中国有日处理量2亿多方的城市污水和庞大的工业废水存量市场，如何在存量市场满足客户需求，解决客户痛点、节能降耗方面进行创新，未来是中小环保企业走向更高维度的一次机会。有技术优势的企业甚至于可以利用新技术把效率低下老的环保设施重建一遍。例如，对于大部分污水厂除砂不行，污泥量大、设备磨损、膜堵塞，能耗高等问题，中国人民大学低碳水环境技术研究中心主任王洪臣团队开发的SSgo固液秒分离设备，快速、高效地去除污水中的渣砂、毛发、固态油脂等污染物，彻底解决“缠磨淤堵”难题。近两年客户更关注痛点，更重视精细化运营的问题，SSgo在北京、河南、成都落地了很多项目，另外在山东、湖南、宜宾地区也有众多项目落地中。解决客户深层次问题，需要创新，在众多的污水处理环节中，每一个工艺，每一个设备，每一个仪表，都存在大量的创新机会。对于中小技术型环保企业而言，沉下心来，行业真正的发展机遇才刚刚开始，回归本质，回归客户，回归价值的时代来了

3、生产型环保企业

对于生产型环保企业而言，上游客户的项目越来越少，客户逐步分化，一种是对设备的性能、品质要求越来越高，一种是对产品价格要求越来越低，只靠关系活着的生产型企业将会越来越少。随着行业竞争加剧，优胜劣汰加快，剩下竞争力强的头部企业会占据更多的市场。

“成功是……不断重塑”，这是成立于1911年的德国福乐伟集团的公司理念。这家从事分离技术的德国企业在全球、在中国众多的污泥离心机成功案例对于生产型环保企业是一个学习的样板。在欧洲、日本之所以有许多百年企业仍然焕发活力，他们也是经历过内卷，危机、压力促使其在专业技术上做更多的投入，逐步形成了更高的企业技术壁垒，更高的产品效率。所以，在技术壁垒高、技术密集度强的设备、技术上加大投入、长期投资，持续创新，重视效率、成本，活的长，机会就会越来越大。聚焦细分，提高效率，产品做专，做到行业第一，影响客户心智，是生产型环保企业最好的归宿。

05写在最后

除了一些产品型企业比较早的开发了国际市场，大部分中国环保企业伴随着城市化、工业化阶段迅速做大，但还没有经历过专业化阶段把技术、产品做强，也没有经历过组织化把文化、品牌做得更系统，面对国内市场环境的快速变化，如果要全面启动全球化战略则显得准备不足，力不从心。

通过分析，从比环保行业更早内卷的家电行业的转型发展轨迹来看：2011年美的集团，启动了以“产品领先、效率驱动、全球经营”为三大主轴的重大战略转型，从追求量转变为追求质和效；2014年海尔集团启动“以无界生态共创无限可能”创客模式，目前集团旗下创业加速平台海创汇已孵化7家独角兽企业、107家瞪羚企业和175家专精特新“小巨人”。至2023年，美的集团营收3737.1亿元；海尔智家营收2614.28亿元（不包含旗下投资孵化企业产值）；而同期，格力电器则实现营收2050.18亿。

五月份，我给一家上市公司和一家地方龙头企业做了讲座，反响很大，而且从他们身上看到了孜孜探索的进取意识，也看到了他们在转型方面做的努力和未来可期的再次腾飞。

在资本市场上，环保企业的市值普遍很低。环保市场相对固守，如果没有新的思考、没有新思想、没有新要素，人还是那些人、事还是那些事，很难有新玩法，就不会吸引到新资源的进入，也很难有新质生产力的形成。行业调整期如何看待危机？穷变通久，巨大的困难和压力才是促动变革的最好时机。是危还是机，如同硬币的两面，如何选择、如何转型、如何行动决定了企业的未来。

这篇文章发表时已迎来了今年的第三季度，了解到很多环保企业都处于订单下滑、收款困难、没有方向的生存焦虑与茫然之中，同为企业经营者的我和大家一样感同身受，冷暖共知。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索，希望这篇文章能够给大家带来一些启发与鼓励！

作者简介

作者【环保老岳】本名岳文春，是苏州水星环保工业系统有限公司、嘉兴溪上源环保科技有限公司董事长、星川（北京）水务有限公司总经理。是岳飞第二十八世传人，原籍安徽，现工作于苏州、北京。曾在中煤集团工作过，环保水务二十年经验，乐于分享商业和经营心得。希望与作者进一步探讨的朋友，可以加老岳的微信：y13915503789。

编辑： 李丹