李力：以管理赋能对抗企业熵增 希望与共同体共创共建

　　我们现在讲师法自然、道法自然，这个道理很深刻。在人类进入农耕文明时代，农业的收获里，人工的贡献估计只占10%，而来自自然的力量，如阳光、雨露、温度、土壤等，可能占了贡献度的90%。巧夺天工，说明天工比人工的价值大。你看现在发展很快的一些公司，如腾讯、阿里、京东、字节跳动等这样的公司，我认为都是靠着所谓的“天工”的力量在推动。

　　有些商学院对总经理定义的是：总揽全局、经始大业、理事自若。实际上这种定义很感性，它的概念是围绕人，有点问题。但这个适应目前阶段。对于一家企业来说，在发展前期，企业家精神、企业家的个人能量对公司的影响可能会占到70%-90%。随着逐步发展，这个比重就要降下来。

　　从管控转为赋能 对抗企业熵增

　　和生命体一样，企业在生长的同时也在经历死亡。企业的熵增是随着企业的发展，必然会产生僵化、退化，必然会越来越不灵。所以企业要想可持续发展，就要对抗熵增。

　　如果企业还是管控驱动，那么将来就会被行政权力集团所控制，就会僵化。

　　我们现在需要逐渐转变，要从管控做到赋能。而且赋能还不够，还要进一步让我们的产出单元来驱动整个组织往前走，要大力推动产出单元，使整个资源为它而配置，响应它。这也要求我们要瞄准市场、瞄准客户，以客户为中心来推动这个变化。

　　华为在谈起自己的发展核心时，不管是讲以客户为中心、以创业者为本，还是讲坚持长期艰苦奋斗和自我批判，最终它都会讲一句：方向大致正确、组织充满活力。华为是靠组织充满活力来对抗企业熵增。

　　如果你的企业采取的是科层制，以管控为导向，一定会有部门墙，尤其是当公司被一个官僚机构或行政集团所控制，这种部门墙现象一定会很突出。

　　北控水务好一点的就是，文化简单务实。北控水务跟其他有些国企不太一样，我们是“目标导向”，不太是“关系导向”，讨论问题时都直说。有时候别人也问，你们公司的情商、面子呢。我说我们都不讲究面子，干大事你讲究什么面子？求真务实是根本。

　　做到目标导向，得有相对应的文化基础，就如得有适宜的气候和土壤，生物才能更好诞生和生长，这个文化的基础很重要。

　　北控水务现在也在改。过去我们把一线、产出单元叫末端，实际上是不对的，那是前端。现在我们把优势兵力投入在客户界面上，这里既是价值创造的始点，也是价值毁灭的始点。可以设想，但凡在前方，战斗堡垒没守住，或者通过和客户沟通，没赢得客户，多米诺骨牌就开始往后倒——由项目公司倒到片区、再倒到大区、倒到总部，一路上由一个小循环变成一个大循环，这种大循环的资源消耗太厉害，大家都得被裹挟进去。当初那个小点就成为一个黑洞。

　　所以我们现在解决部门墙问题，一定是大家全都是目标导向、以客户为中心。过去我们也发现，一线二线人员的目标不统一。有人说，大家都是为公司好，咋会目标不统一呢？你会发现它是合成谬误，就像布朗运动。一线的是要建功立业、要成、要赢；二线按规矩来，成不成不重要，客户的痛点他感受不到，客户也不骂他。而且二线面临的是一个所谓的“项目群”，一面临项目群比较麻烦，就没有责任人。就跟《乌合之众》里所言的，当人深入群体，就会被群体淹没。而群体往往呈现出“盲目”、“冲动”等负面的特点。所以，对于企业来说，一定得把科层制进行转变。

　　我们分析自己的业务流程，发现有问题，首先是业务流程不是以客户为中心的端到端的构建，其次是业务流程不能自主、自动通过，原因在哪里？就在于你生产线中间有些岗位开口在外，是“离线状态”，不是“在线状态”，关键是有些离线岗位的权力大、责任小，所以没有“同频同行”。这些事情都得改变，这些事情改变了才能进步。

　　搭建多元化道场 建立人才护城河

　　北控水务在人才这块做的结果与想要的目标还是有很大的差距。但北控水务正在尝试建立了这样的一个道场：人和人之间相互影响的一个道场。大家在这个道场里，就跟我们上学的时候，同学之间、同学与老师之间互相影响。互相影响的过程其实就是大家之间互相驯化的过程，就如现在水厂活性污泥的驯化，驯化以后它的耐受力会更高。

　　咱没法和外国发达国家比，他们有丰厚的基础。可在我们中国的氛围里和观念里，大家都要努力。因为上一辈人的努力，我们才有今天的好日子，也只有我们今后几代人的努力，中华民族的伟大复兴才能实现。

　　我们的道场，物以类聚、人以群分，大家差不多都是相同的价值观，形成一个整体的氛围。

　　当然，这个是基础。对于具体企业来说，还是需要有一定的护城河，就是要有一定竞争力的收入来保障。

　　北控水务现在的薪酬是“高的高、低的低”，而有些公司的薪酬是“高的不高、低的不低”。

　　北控水务基础员工的收入还不行，公司也正在调整这个事情。当然这个状况，也受环保行业本身的盈利水平限制，没法和华为等高收益企业比。华为利润高，技术附加值很高，可以大进大出、大开大合，环保行业的技术附加值溢价不够，也很难支撑高工资。

　　但对于我们来说，好的一点就是，你跑到行业前面以后，会有马太效应，对行业的人才会有更大的吸纳能力。另外，从我们本身，也更加注重人才的多样性，在应届毕业生招聘时，各专业如数学、艺术等我们都招，这样可以产生多样性红利。我们也不只招聘行业里成熟的人才，好多跨行的也是我们关注的。

　　北控水务现在作为一个百亿级企业，要让自己去承接千亿级的人才。之前IBM、微软、华为这些公司的人不会来我们公司，现在不一样了。他们来了后，会形成一个多样性的氛围，这种氛围对大家有良好的影响。

　　这种氛围的形成和打造，就是一种文化。对公司来说，业务性内容是硬的实的东西，文化建设则是一种软性的虚的东西。但对于企业发展来说，软的东西最终会决定硬的东西，文化的作用价值巨大。

　　记得之前看过奥地利管理学大师马利克的观点，他认为任何职业的基本要素有四个：

　　一是责任。这个职业要交付什么内容、有什么标准、从业者要负什么责任，包括职业的红线在哪里。

　　二是任务。职业工作的内容结构是什么，要创造什么价值。

　　三是工具。从业者要学会使用职业所需的专业工具。比如做财务的，基本的财务软件你得会使用，不然没法做好工作。

编辑：徐冰冰