给忙碌的水务公司高管：你有三个灵魂拷问

根据经济学观点，企业产生垄断有三个主要原因：

垄断资源：生产所需要的关键资源由单个企业所拥有;

政府管制：政府给予单个企业排他性地生产某种物品或服务权力;

生产流程：某个企业能以低于大量企业的成本生产产品。

显然，制水、供水、排水、污水处理等业务具有天然的垄断属性。所以——水务行业具有天然垄断性.

但问题在于：传统经济学对垄断的态度很暧昧。一方面，持否定态度。认为垄断会扼杀竞争，从而抑制创新。毕竟，与其它行业相比，这么多年水务企业的保守形态非常明显，这既与行业性质、体制机制相关，也与企业本身缺乏动力相关。但另一方面又持肯定态度。认为垄断是可以接受的，甚至是必要的。比如，向居民供水，必须铺设遍及全镇的水管网。如果两家或更多企业在提供这种服务中竞争，每个企业就都必须支付铺设管网的固定成本。如果只有一家企业为整个市场提供服务，水的平均总成本就最低，成本低了就可以合理地控制价格，为民造福。因此，垄断不仅是企业本身的要求，也是政府与社会的必然要求。

诚然，“垄断会抑制创新”，看似言之凿凿，顺理成章。但中国传统文化中本，非常善于把一个硬币拆分成两个面。一方面，《孟子》中有云：“入则无法家拂士，出则无敌国外患者，国恒亡。然后知生于忧患而死于安乐也。”另一方面，《大学》中有云：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”

所以面对竞争与创新问题。一方面，传统经济学不得不承认它们具有“自然垄断”属性，竞争会造成社会资源的浪费;但另一方面又认为，即使是具有“自然垄断”属性的部门，也不应该由政府来独家运营，而应该开放给其它资本(包括民营、外资)来竞争，以期激活创新的活力。所以有了当年建设部重磅推出文件——《推进市政公用事业市场化进程》。正是在这种推手下，国内的头部水务公司抓住了机遇，开疆拓土，赢利了一席之地。虽然外资巨头在中国水务市场中有所波折，但毕竟激活了中国水务市场的活力，包括资本市场、技术创新，此处不作赘述。

事实上，垄断与创新从来不是也不应该是天敌。

众所周知，每个企业都有一定的生命周期。创业之初，必然是生于忧患;成熟之时，自然需要谋定而后动。而水务行业之所以特殊，主要原因在于它的出身天然不是从市场中竞争中起家，而是天然地以地域为分界点，由地方政府人民包办。“你是长风起，连绵几十里，我是山中人，不问不归人”，多是你走你的阳关道，我走我的独木桥。这里又是一个两面性，其优势是：具有极好的现金流，同时又具有良好的抗周期波动。其劣势是：没有开拓创新的机制与动力。

有很多研究显示，当企业处于激烈的市场竞争中时，它苦苦挣扎在生存线上，只能看到短期利益，没有多余的资源和精力去搞创新;而那些能够着眼于长期，愿意投入大量资源来搞创新的企业，往往都具有一定的垄断地位，享有垄断收益。硅谷投资教父彼得·蒂尔甚至直言不讳地说：好公司就是应该追求垄断地位。那么问题来了——

灵魂拷问一：既然水务企业具有天然的垄断地位，那么它是不是天然的好公司吗?

答案：不是!因为垄断不是好公司的充分条件。

没错，好公司不仅应该追求垄断地位，但更应该追求定价权，或者说追求垄断地位的目的是为了定价权。但对水务公司而言，拥有定价权是不可能的。无论是自来水价，还是污水处理费，是国有独资企业，还是民营企业，或是ppp项目的服务价格，都不可能由企业自主定价。相反，监管部门对你的成本监督问题上，无论是在指标体系还是监管手段都在不断地从科学化体系化入手，加以强化。在市场经济体制下，企业的地位取决于定价权而不是垄断性。所以，水务企业是一个没有定价权的垄断公司，它并不是一个天然的好公司。

如何让一个具有天然的垄断地位的企业，拥有定价权?这才是摆在高管面前的首要任务，这是一个职业经理人的核心能力，也是一个水务企业生存与发展的重中之重。水价博弈，是我们面对的永恒主题。这个系统工程，其实就是我们这个行业与时俱进的博弈论。

灵魂拷问二：垄断地位不需要你去操心了，你如何利用垄断地位去创新?

垄断与创新不应该是天敌，更应该是一对亲密兄弟。一旦与创新融合合，会有不可估量的价值。有几个导入点：

一是数据资源。数据是资产，已经被人讲滥了，你必须要懂得，如何真的把它变成资产。在市场上所有的信息化建设多是建立在技术层面的，很少真的把数据当作资产去作布局，导入的业务逻辑出发点基于内部的“提质增效”。我们必须着眼于外部性，聚焦数据资产，才会有“平台化、智能化、集成化、金融化、生态化”的路径与方法。

二是新技术。别让元宇宙、区块链、物联网、人工智能、5G技术等那些前沿的概念浪费了。我知道在大家眼里，玄之又玄的概念，常常会是众妙之门。它提供给你的是趋势与思路的启迪。越是传统的行业，一旦找对了新技术的结合点，它的能量是巨大的。

三是集成创新、泛在赋能。谋全局，找定位，只有跳出行业框架，才会有更广阔的天地。互联网的思维向物联网的思维，本质上是人联网的思维，最根本的还是生态圈的思维。比如智慧水务除了企业内在的驱动力之外，你还得有融入到智慧城市、海绵城市，甚至智慧地球的眼光与格局。其实这也是第三个灵魂拷问的出发点，那就是不要忘了平台化思维。以数据为中心的集成创新，必然会有跨行业的赋能。

灵魂拷问三：如何把水务公司打造成平台企业?

有一种观点认为，企业分两种：一种是生产特定社会群体需要的产品，这种企业叫普通企业;另一种是生产所有企业都需要的产品，比如供水、电力、通讯、道路这些物理基础设施，以及互联网基础设施，这种企业叫做平台企业。

所以，水务公司除了是天然的垄断地位之外，还是一个天然的平台型企业。

平台企业和普通企业的关系，就是好像是棋盘和棋子。平台企业是棋盘，它负责提供所有企业都需要的基础设施，是重资产的;普通企业是棋子，它可以利用平台的基础设施，轻装上阵，是相对轻资产的。理论上讲，平台化之后，集成化、智能化、生态化、金融化就有了前提与基础。有了平台化，才有了各类信息集成的可能性;信息集成之后，以“数据业务化，业务数据化”的形态，智能化是水到渠成的结果;有了平台，集成了信息之后，资产金融、资本金融，财务金融就会有必然的导入，这就是金融化;当各类要素发生化学反应后，生态化也就自然而然的产生，形成一个良性循环的生态圈。而这个生态圈的中心，完全可以是水务企业。其中的内在逻辑不能泛泛而谈，其中充满着行业逻辑与技术特性。我们将会专题指撰文。

比如首创股份推出的REITS基金。首创有了较大体量的水务项目资产，首先它具备了资产包装的选择性，推出REITS金融产品，自然就具备了条件，这是平台化的规模性带来的红利。其次，当资产达到一定规模，由于行业性质所决定，给市场上有较强的“压舱石”的信心。稳健，就成了最大的噱头。

平台竞争力又取决于什么呢?规模很重要。平台越大、使用平台基础设施的人越多，平台效率就越高，平台的竞争力就越强。对某些省会城市的水务集团，上市水务公司，都是一种绝佳的机会。对他们来说，还有另外一重要的课题是：如何起到引领作用?

既然规模很重要，那么，规模相对偏小的水务公司就没有机会呢?

答案是否定的。对地方的水务企业是另一种机会，这可以从三层面去思考。

第一，以供水区域为中心，建立小生态圈。道理很简单，水务企业有天然的区域垄断，如何整合区域资源，建立一个小生态，对于任何一家水务公司都是具备先天条件的。我曾了解到某地水务公司，供水以农村饮用水为主，供水规模也仅有20万吨/日，却演变成当地一家非常好的小额贷款公司。所以，当你对此困惑的时候，不是没有机会，也不是没有能力，而是没有思路 。

第二，融入大平台。一滴水要保存下来，最好的办法是把它放入大海。对于普通企业来说，竞争才有效率;对于平台企业来说，垄断才有效率。如果水务行业能够整合各方面的资源，在平台上整合为“企业群落”的竞争力。这就是我们这个行业形成合力的一个最好抓手!!!这对中国水业协会，省级行业协会是大有可为的。

第三，平台可以掌握普通企业和消费者的大数据。我们常说一句话：数据对未来社会的价值，就像煤炭对于第一次工业革命、石油对于第二次工业革命一样。一些平台之所以不赚钱还享有高估值，就是因为它把这个大数据据为私有。未来，平台数据是应该全民共有，这与水务这个民生行业的底层逻辑是非常切合的。更进一步，平台创造的价值和收益，也应该通过新的制度设计，通过多种渠道返还给公众。

你看，只有当你真正成为一个平台型企业的时候，你要定的价格可能不仅仅是水价!欲学诗，功夫在诗外。水价之外，其实给你留了太多的博弈空间。这个博弈的空间，就是——平台。

编辑： 赵凡