基于此，建议从以下三个方面持续优化大客服体系：
调整管理架构。首先，指派一名副总全面负责客服热线、抄表收费、管网巡检、抢修维修、供水稽查等相关职能，对产销差率与客户满意度负全责，并纳入个人年度考核;其次，明确以上各条线在公司本部与基层单位之间的责权划分，确保管理效率和管理质量并重;再次，打破部门条线各自为政的局面，建立以客户为导向端到端的视角，优化部门职责，确保各部门工作真正以客户为中心。
优化业务流程。按照新的部门设置与职责分工对相关业务流程进行调整优化，主要包括新用户报装、抄表催收、设施巡检、设施维修、投诉处理等。流程优化包括简化/再造、标准化、集中化、转移、自动化、管理优化等六大主要手段，其中简化/再造、自动化往往为优先应用的手段：以浦东威立雅为例，通过流程优化将接水周期从原来的5个环节、31 个工作日缩短为最长不超过20个工作日，同时启动网上办事、网上服务新举措提升用户体验(见图);合肥供水集团2018年通过对接水报装流程实行“六精简”，进一步理顺了各项业务办理工作节点和时限，简化办事流程，缩短办事时限，提升了服务效率。
完善沟通机制。可考虑建立每月或周沟通会议制度，加强对各条线工作的统筹管理，减少部门之间壁垒，增加条线配合与协作。为提高会议效率，应从会议申请、会议准备、会议过程管理、会议后续工作、会议任务跟进等五个方面加强会议管理工作。
渐进式推进网格化管理
网格化管理最早出现在城市社区管理和服务，是按照行政区、功能区、城市路网及自然屏障等，将管辖地域划分成若干网格状的单元，并对每一网格实施动态、全方位的管理。相比传统的集中式或分散式管理，网格化管理形式更加精细、手段更加多元、内容更加丰富、服务也更加高效。
近两年来，越来越多的供水企业开始在抄表以外的客服体系推行网格化管理(见图)。
例如，安徽中南部某地级市供水企业自2014年开始推行网格化管理，将整个供水范围划分为12个网格，每个网格平均管理约20000户，覆盖抄表、收费、客服、巡检、一般维修等功能，实现了经济与社会效益双丰收(见图)。
广州自来水公司从2018年1月开始推行网格化管理，把整个供水范围划分为335个网格，平均每个网格用户数约6000户，每一个网格内配置有相应的管理小组来负责所有与自来水有关的业务，不仅提升了服务效率，也为下一步建立扁平化管理架构、打造智慧型水务企业奠定基础(见图)。
然而领先实践表明，要想成功推行网格化管理并不是一件易事。网格化管理一般要经历网格化(1.0)、网格化+标准化(2.0)，网格化+标准化+数字化(3.0)三个阶段(见图)。不同阶段的网格职能、管理手段、考核重点也有所不同。受制于理念、能力以及技术等多项因素的影响，我们尚未发现国内有供水企业能够完全实现网格化3.0。建议有意推网格化管理的供水企业能够从企业实际出发，结合当地营商环境与客户特点，从网格化1.0开始，渐进式推进网格化管理。
推行网格化1.0通常包括以下内容：
网格划分。综合考虑区域地理特征、用户数量及用水量，合理划分网格数量，规划人员编制。网格划分一般分为初步划分、工作量计算、边界修正三个步骤，应尽量确保各网格工作量一致，同时注意客服质量与公司成本之间的平衡。
明确职责。网格划分结束后，应明确各网格与客服中心其他条线的责权界面以及主要职责，明确网格内的岗位设置与岗位职责，完善网点绩效考核机制。
建立标准。建立健全网格管理流程、标准，树立统一的对外服务形象。
硬件投入。包括办公场所、电话、电脑、打印机、办公桌椅等一般办公用具与管网捡漏工具、一般维修工具等。硬件投入根据城市不同有所不同，一般在6000~10000元。
培训指导。网格化管理对于员工的“质”也带来了新的要求，网格管理员将从过去单一业务能力的“专家”成为面面俱到的“杂家”。实际落实过程中，人力资源部门应协调客服中心、各业务部门和网点，对网格管理员提供跨职能的业务培训体系，特别是对网格管理员强化技能本位、专业相关、个人发展等综合能力培养，鼓励员工 “学习工作化、工作学习化”，以满足网格管理的需要。
2.3.聚焦重点，构建全过程水质监测能力
中国城镇供水已从供水能力建设向水质安全保障建设转变：针对全国70个城市服务满意度指数的调查显示，67%的被访者将供水水质视为最关注的核心问题(见图)。
供水企业要实现水质安全达标的核心是：建立和完善以水质为核心、从“源头到龙头”的全面质量管理体系。作为全面质量管理体系的基础支撑，建立全过程水质监测能力是当务之急。以东京都水道局为例，下设水质中心，全面负责水源水质调查、净水场水质检查、给水栓水质管理、水质事故处理、水质调查研究与发展、客诉水质问题处理等各项工作，通过构建“从水源到水龙头”的全过程水质控制体系，确保了自来水供应质量与安全(见图)。
编辑：王媛媛
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